【銀行審査の目線】
医療法人・病院が銀行融資を通すために知っておくべき収支構造と審査ポイント

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※長尺記事です。

こんにちは、ホンマル株式会社の代表・村松です。

私は元銀行の本部審査部門で2,000社以上の融資審査に携わった後、現在は企業向けに融資調達や財務戦略のサポート、社外CFOを行っています。

今日取り上げるのは「医療法人や病院と銀行融資」についてです。

関連記事（こちらもぜひ）：銀行がプロパー融資を提案してくる会社こそ「社外CFO」を入れるべき理由とは？

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医療法人・病院は銀行からどう見られているのか？

「医療だから特別扱いしてくれる」は危険な思い込み

医療法人の理事長や病院長から、こんな言葉を聞くことがあります。

「うちは医療だから、銀行もそこまで厳しくは見ないでしょ？」

たしかに、医療法人・病院は地域のインフラであり、行政や自治体との関係も深く、公共性の高い業種です。

ただ、銀行の本音はもう少しシンプルです。

「公共性は十分わかる。でも、返済原資が出なければ貸したお金は戻ってこない」

医療法人 融資だからといって、赤字が続いて自己資本が薄くなっている状態を、永遠に許容してくれるわけではありません。

• 医療収益が数年連続で減少している
• 人件費が膨らみ、少し患者数が減るとすぐ赤字になる構造
• すでに借入金が多く、年間返済額が重たい

このような状態では、医療法人であっても追加の銀行融資は慎重にならざるを得ないのが現実です。

銀行担当と本部審査で「見ているもの」が違う

病院や医療法人の銀行融資審査側の現場では、「担当者」と「本部審査」の役割分担も押さえておくと話がスムーズになります。

• 支店担当者が見ているもの
  • 理事長・院長・事務長の人柄
  • 日々の入出金、預金残高、支払遅延の有無
  • 現場の雰囲気や職員の様子
    
• 本部審査が見ているもの
  • 決算書・試算表・資金繰り表などの数値
  • 医療圏・病床機能・地域医療構想との整合性
  • 建替え・増床・M&Aなどの投資計画と返済原資

ここをつないでくれるのが、

• 分かりやすい決算書の説明
• 医療法人の収支構造や病床構成を整理した決算説明資料

です。

「決算書だけ渡して、説明はほとんどしていない」

という医療法人と、

「決算書＋病床機能別の収支イメージ＋今後の方針」を年1回きちんと説明している医療法人

では、銀行内部での評価がまったく違ってきます。

過去の関連記事： 【銀行から融資の連絡がない…】元銀行員・融資のプロが対処法を伝授!

病院の“全体像”をどう見せるか？（病床機能と医療圏）

4つの病床機能と「自院の主戦場」

医療法人の銀行審査では、病床機能の整理がとても重要です。

ざっくり分けると、

• 高度急性期：重症・高度な医療を行う部分
• 急性期：発症直後や手術前後の入院
• 回復期：リハビリや機能回復をメインにした入院
• 慢性期（療養など）：長期療養や介護的な色合いが強い入院

銀行からの素朴な問いは、

「この医療法人・病院は、どこを主戦場にしているのか？」
「どの病床機能で勝負していく方針なのか？」

というところです。

同じ「200床の病院」でも、

• 急性期中心なのか
• 回復期・地域包括ケア病床を厚めに持っているのか
• 療養主体なのか

で、収益性も人員構成もリスクも、まったく違う姿になります。

医療法人や病院の銀行融資を通すコツの一つは、「自院はどの病床機能で何床持ち、今後どうシフトしたいか」を自分の言葉で説明できることです。

二次医療圏の中で、自院はどんなポジションか？

銀行は、決算書だけでなく、二次医療圏ごとの病床状況も見ています。

• 二次医療圏単位で「必要病床数」が考えられている
• 行政側には「急性期はこのくらい、回復期はこのくらい欲しい」といった目安がある

そのなかで、

• 自院は「急性期の受け皿」としての役割が強いのか
• 「急性期から回復期への橋渡し」を担っているのか
• 「高齢者の長期療養」を担っているのか

といった地域の中での立ち位置を整理しておくと、銀行との会話が一気に具体的になります。

「この医療圏では回復期病床が不足気味で、当院は急性期から回復期への流れをグループ内で完結できるようにしていきたい」

といった話ができれば、「なぜこの投資が必要なのか？」という銀行の問いへの答えになっていきます。

病床再編・医療M&Aが増えている理由

近年、医療M&Aや病床再編が増えているのは、銀行も強く意識しているところです。

背景としては、

• 医師・看護師・コメディカルの人手不足
• 建物の老朽化と建替え需要
• 診療報酬の伸び悩み
• 行政からの病床削減・機能転換の要請

などがあります。

銀行の視点はこうです。

「この病院を単体で支え続けるのか？
それとも、地域全体の再編の中で役割を整理していくのか？」

ここでも重要なのは、

• 「自院だけの論理」ではなく
• 「地域医療構想のなかで、自院がどんな役割を担うのか」

を語れるかどうか、という点です。

関連記事：福岡県で事業融資を受けるならどこの銀行がおすすめ？｜元銀行審査官が教える“選び方”

診療報酬と病院収支の基本構造を「銀行の言葉」に変換する

医療収益は「患者数 × 単価」で考えると伝わりやすい

医療法人や病院の決算書を銀行に説明する際、細かい点数の話に入りすぎると、担当者の頭の中がパンクします。

※そもそも、銀行担当者によって知識や経験の差がとても大きく、業界の前提知識がない場合が多い・・・

銀行には、

「医療収益＝患者数 × 単価（＋補助金・その他収入）」

というレベルで話をした方が、圧倒的に伝わりやすいです。

たとえば、

• 外来：患者数 × 1人あたり外来単価
• 入院：延べ入院患者数 × 1人1日あたり単価
• 病床機能別：急性期・回復期・慢性期ごとに「患者数 × 単価」でラフに整理

こうして、

• 「ここ数年で患者数がこう変化している」
• 「単価は診療報酬改定と機能転換の影響でこう変化している」

と説明できると、銀行としても“事業の構造”をイメージしやすくなります。

診療報酬改定と「3〜5年スパン」の考え方

診療報酬は原則2年ごとに見直されますが、医療法人に対しての銀行審査の現場では、こんなふうに見られています。

• 「次の改定で“急激に良くなる”ことはあまり期待できない」
• 全体として医療費を抑制する方向のなかで、メリハリをつけて配分される

銀行が気にしているのは、

「今の収益構造で、この先3〜5年を乗り切れるか？」
「どのタイミングで病床機能や診療科構成を変えていくべきか？」

という中長期の目線です。

経営側も、

• 「今年の診療報酬でどうなるか」ではなく
• 「数年先までの改定をまたいだシナリオ」

を意識しておくことで、銀行融資の相談もしやすくなります。

急性期依存の病院が抱えやすいリスク

急性期中心の病院は、どうしても次のようなリスクを抱えがちです。

• 在院日数短縮 → ベッドが空きやすく、病床稼働率の管理がシビア
• 急性期の単価抑制 → 高度な医療を行っても収益が伸びにくい
• 人件費の高止まり → 夜勤可能な看護師・医師の確保が難しく高コスト

ここで「回復期・地域包括ケア・在宅連携」を強化することで、

• 急性期から在宅までのラインを自院グループ内で完結しやすくなる
• 在院日数と単価のバランスを取りやすくなる
• 高齢者医療を支える地域のハブとしてのポジションが明確になる

こうしたストーリーは、銀行にとっても非常に理解しやすいです。

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参考記事：他人と比べない経営が強い会社をつくる｜“ひたすら自分に集中する”経営者が成功する理由

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人件費・病床稼働率・DSCR…銀行が見るKPIとは？

人件費比率：「高いからダメ」ではなく「管理できているか」

医療法人や病院の決算書で、真っ先に目につくのが人件費です。

• 看護師・コメディカルの採用難
• 働き方改革への対応
• 物価上昇を踏まえた賃上げ

こうした要因で、人件費比率は上がりがちです。

銀行が見ているポイントは、

• 売上高人件費比率がどれくらいか
• ここ数年でどれくらい上昇しているか
• 上昇に対して、何か打ち手（業務効率化・診療機能の見直し等）を取っているか

です。

単に「人件費が高いからNG」ではなく、

「高くなっていることを自覚し、どうコントロールしようとしているか」

が説明できれば、印象は大きく変わります。

病床稼働率・平均在院日数・単価の三点セット

病院経営のKPIとして、銀行がよく聞きたがるのが、

• 病床稼働率（機能別でも可）
• 平均在院日数
• 1床あたり・1患者あたりの単価

という三点セットです。

たとえば、

• 急性期病床の稼働率が○％
• 回復期病床の稼働率が○％
• 在院日数が機能区分に対して適正かどうか

こうした数字があると、

「稼働率は悪くないのに赤字なら、単価かコスト構造に課題がありそうだ」
「稼働率が低くて赤字なら、まずは集患と連携の課題だな」

というように、銀行側も“課題の方向性”を掴めます。

DSCR・債務償還年数のイメージを持っておく

医療法人や病院に対する銀行融資の審査では、DSCR（元利返済カバー率）や債務償還年数といった指標もよく使われます。

• 「年間の返済額に対して、どれだけキャッシュフローに余裕があるか？」
• 「このペースで返済すると、借入金を返し切るのに何年かかる水準か？」

これが極端に悪化していると、

「これ以上の借入は難しい」
「まずは既存借入の返済負担を軽くする必要がある」

といった議論になりやすいです。

理事長・事務長としても、

• 自法人のおおよそのDSCRや債務償還年数
• 大型投資をした場合に、それがどう変化するか

のイメージを持っておくと、銀行との話し合いが格段にスムーズになります。

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銀行は医療法人の決算書のどこを見ているのか？

決算書でまずチェックされる項目

医療法人や病院の決算書を銀行が見るとき、最初にチェックされるのは次のような項目です。

• 医業収益・経常利益・当期純利益の水準と推移
• 減価償却費（キャッシュフローとの関係）
• 借入金残高と年間元利返済額
• 自己資本比率（債務超過かどうか）

ここから、

• 「年間の返済原資（キャッシュフロー）はどれくらい出ているか？」
• 「その返済原資で既存借入＋新規借入を賄えるか？」

という視点で、医療法人や病院に対して融資が可能かどうかを判断していきます。

「医療法人や病院特有の補足資料」があると一気に評価が変わる

決算書だけでは、病院の実態はなかなか見えてきません。

そこで、

• 病床機能別（急性期・回復期・慢性期など）の収支イメージ
• 医療圏内の競合状況・連携状況（地域のなかでのポジション）
• 診療科ごとの患者数・売上のざっくり分析

といった補足資料を作っている医療法人は、銀行からの評価が一気に上がります。

理想をいえば、

• パワーポイント10〜20ページ程度の「決算説明資料」
• 2〜3ページの「病院概要＋地域での立ち位置」

これらを毎期アップデートして、メインバンクに説明できるとベストです。

将来の投資計画と「ストーリー」がセットになっているか

病院の建替え融資や医療M&Aの相談をする場合、

• 今後5〜10年の投資計画
• 病床機能の見直しや診療科再編の方針
• その結果、患者数・単価・人員体制・キャッシュフローがどう変わるか

という「ストーリー」がセットになっているかどうかで、審査の難易度が変わります。

「いくら借りたいか」だけでなく、「なぜその投資が必要で、その後どう返していくのか」

ここまで整理されていると、銀行も前向きに議論しやすくなります。

参考記事：ノンバンクでの資金調達、待った！法人が融資を受ける前に知るべき“落とし穴”と最後の選択肢

病院建替え・増床・医療M&Aのときに銀行が必ず見るポイント

投資額と返済原資のバランス

病院の建替え等の大規模な設備資金調達の相談では、案件規模が数億〜十数億円の融資になることも珍しくありません。

銀行の関心はとてもシンプルです。

「この投資額に対して、本当に返済原資は足りるのか？」

ここで大事なのは、

• 「うまくいった場合」のシミュレーションだけでなく
• 患者数が伸びなかった場合、人件費が増えた場合などの「保守的なシナリオ」も用意しておくこと

です。

医療法人や病院の銀行融資審査を通すコツとしては、

• 「それでもギリギリ返済が回るライン」
• そのラインを割り込みそうなときに考えている打ち手

まで、冷静に整理しておくことが重要です。

医療圏・病床機能・地域医療構想との整合性

病院の建替え等の設備資金融資をいくらまで出せるか？

これは、医療圏の需給と地域医療構想との整合性でも大きく変わります。

銀行は、

• すでにオーバーベッド気味の機能を拡大する計画なのか
• 不足している機能（回復期・在宅連携など）を補う投資なのか
• 行政や他の医療機関との連携のなかで位置づけられている投資なのか

を見ています。

「地域として意味のある投資だ」と判断できると、金融機関としても前向きに検討しやすくなります。

医療M&A案件でのチェックポイント

医療M&Aでの銀行審査では、

• 買収対象の医療法人・病院の決算内容
• 既存借入・リースなどの債務
• 建物・設備の状態と、追加投資の必要性
• 医療圏のなかでのポジション（残すべき機能か統合すべきか）

などが重点的にチェックされます。

ここでキモになるのは、

「買収後にグループ全体として、どんな医療提供体制を作るのか？」

という中長期の絵です。

銀行と良い関係をつくるために、平時からできること

決算説明は「年1回のプレゼン」として設計する

とっても大事な話です。

医療法人や病院の銀行融資審査をスムーズにする一番の近道は、

決算説明を“年1回のプレゼン”と位置づけること

です。

毎期、

• 決算書一式
• 決算説明資料（病床機能・診療科別のざっくり分析、KPI）
• 来期以降の方針・投資計画

をまとめて、メインバンク含め取引銀行全部に対してきちんと説明する。

これだけで、

• 担当者が異動しても、病院の理解が資料として残る
• 本部審査に資料がスムーズに共有される
• 「きちんと情報開示してくれる医療法人」という評価になる

といったメリットがあります。

簡易モニタリング資料を定期的に共有する

もう一歩踏み込むなら、

• 半期に1回、あるいは四半期に1回
• 病床稼働率・患者数・大きなコストの動きなどをまとめた簡易レポート

を銀行に共有するのも有効です。

「調子の良いときだけ報告する」のではなく、「数字が厳しいときほど早めに相談する」

こうしたスタンスの医療法人は、銀行からの信頼を得やすく、リスケや条件変更の場面でも前向きに対応してもらいやすくなります。

メイン・サブ・政策金融…役割分担を考える

医療法人や病院の銀行融資戦略としては、

• メインバンク：運転資金・主要な設備投資
• サブバンク：一部の設備投資・M&A案件など
• 政策金融や公的支援：地域性・公共性の高い案件

というふうに、銀行ごとの役割分担を意識しておくと安心です。

一行依存だと、

• 担当者交代
• 行内方針の変更

といった外部要因で、急に条件が悪化するリスクがあります。

複数行と地に足のついた関係を作っておくことも、医療法人の財務戦略として重要なポイントです。

まとめ｜医療法人・病院が今から取り組むべき3つのステップ

最後に、この記事の内容をすぐに実践できる3ステップに整理します。

① 自院の「医療圏×病床機能」の立ち位置を言語化する

• どの二次医療圏に属しているのか
• 急性期・回復期・慢性期など、どの機能をどれくらい持っているのか
• 今後5〜10年で、何を強化し、何を縮小していくのか

まずはA4数枚のメモレベルでも良いので、自院のストーリーを言葉にしてみるところから始めましょう。

② 収支とKPIを「患者数 × 単価」で整理する

• 外来・入院、病床機能別の患者数と単価
• 病床稼働率・平均在院日数・人件費比率
• DSCR・債務償還年数のおおよその水準

完璧な数字を出そうとすると手が止まります。

まずは「方向性が分かるレベル」で構いません。

③ 銀行向けの「決算説明セット」を用意する

• 決算書一式
• 決算説明資料（パワポ10〜20ページ程度）
• 将来の投資計画と簡易シミュレーション

これらをセットにして、毎期メインバンク含む取引銀行にプレゼンする仕組みを作っておくと、医療法人や病院の銀行融資審査の“通りやすさ”が確実に変わってきます。

ホンマル株式会社としてお手伝いできること

ホンマル株式会社では、元銀行本部審査担当の視点から、

• 医療法人・病院向け
  • 銀行向け決算説明資料の作成サポート
  • 病床機能別・診療科別の収支整理（患者数 × 単価ベース）
• 病院建替え・増床・医療M&Aに伴う
  • 資金調達スキームの設計
  • DSCR・債務償還年数を踏まえた返済シミュレーション
• メインバンク・サブバンクとの
  • 交渉方針・情報開示の戦略整理

といった支援を行っています。

「病院建替えや増床の話が出ているが、銀行にどう話を持っていけばいいか不安」
「決算書の説明がいつも場当たりで、体系的に整理したい」

といったお悩みがあれば、一度ライトなご相談からでも大歓迎です。

👉 お問い合わせ：大口融資調達サポート｜ホンマル株式会社

参考記事：ホンマル株式会社はどんな会社？ 銀行融資調達サポートと月額制「社外CFO」の実力を徹底解説

• ✅ 対応地域：全国OK（Zoom・電話対応可能）
• ✅ 推奨の対象企業：年商3億円以上、設立5年以上の中小企業さま（もちろん年商規模が3億円以下でも可能です）
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また、弊社では一緒に働く仲間も募集しています。
銀行員経験のある方は、ぜひ他の記事やYouTube動画もチェックしていただき、ご連絡いただけると嬉しいです。

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